本文選自秦季章《零售轉型新邏輯》。作者梳理了零售轉型的十大基本規律，本文為前三部分：一，客戶為王，零售轉型的第一要務是獲客，必須同步提升客戶經營能力；二，服務為上，提升服務水平是零售轉型的長久之計；三，AUM為綱，零售轉型應以迅速做大AUM作為綱領。
作者：秦季章
來源：零售新邏輯
中國銀行業真正意義上的零售轉型應該說始自招行。緣起于2003年百億可轉債發行風波，構思于2004年香港同業考察之行，招行于2005年正式啟動以零售轉型為主要內容的“一次轉型”，至2008年基本達成既定戰略。此后，招行零售步入遙遙領先股份制銀行，開始追趕國有銀行的快車道，零售各項指標并由此帶動整體指標靚麗無比，給其帶來了無數榮耀：市值步入國內銀行前三強，品牌資產價值步入世界銀行前十強，一直蟬聯中國乃至亞太銀行業各種“最佳”……
近十余年來，不少股份制銀行、城商行、農商行紛紛以招行為榜樣，開展零售轉型，不同程度見到效果；國有銀行雖然不愿明言，但事實上越來越多地關注和研究招行零售，在不少方面學習對標。對于大多數剛剛或尚未啟動零售轉型的中小銀行，主要是城商行、農商行而言，轉型的緊迫性與時俱增，道阻且長，需要廣泛吸取同業經驗教訓。
“真經”何在？眾說紛紜，不乏真知灼見，也難免魚龍混雜。筆者一直跟蹤研究招行和其他標桿行零售轉型的探索實踐，現梳理出十個方面的基本規律，稱之為零售轉型新邏輯。
這十大邏輯，不追求完整高深的理論概括，更多論及零售轉型過程中的常見問題及解決方案，試圖給那些正為零售轉型所惑、所苦、所困的中小銀行，提供一份實操大綱。筆者相信不無裨益，因為這是真正從實踐中來、到實踐中去的認真思考與總結。
筆者有幸在招行總行、分行累計工作15年，見證或參與了招行零售轉型全過程，對其戰略層面和操作層面均有比較系統和深切的了解；更有幸到吉林銀行掛職2年多，全面負責零售轉型，將招行等同業的先進經驗與吉林銀行實際相結合，取得了較為顯著的階段性成果。
筆者所言的零售轉型新邏輯，正是十幾年知行合一的結晶。當然，難免見仁見智、掛一漏萬，歡迎各界同仁指正、切磋，為促進中小銀行零售轉型集思廣益。
一，客戶為王
零售轉型的第一要務是獲客。
只有大量增加各層級客戶，零售轉型才有可能成功。這是由零售高度依賴“規模效應”的特性所決定的。零售轉型需要龐大的人財物投入，只有客戶規模足夠大，才能分攤和承擔，進而達到預期創收與盈利水平。
同樣一個客戶經理分管幾百或幾千客戶，同樣一個物理網點服務幾千或幾萬客戶，同樣一個線上平臺經營幾萬或幾百萬客戶，后者增加的成本是微小的，可謂微不足道，但增加的產出是巨大的，可達數倍數十倍，邊際貢獻十分明顯。沒有客群規模效應，零售轉型寸步難行。
中高端客戶應作為獲客的重中之重。人們熟知的“二八效應”，在零售客群中尤為突出，貢獻80%AUM（管理客戶資產規模）與收入的中高端客戶（大多數銀行定義為AUM在5萬以上的客戶），其數量占比遠低于20%。要在短期內見到獲客效果，應直撲中高端客戶。另一方面，就戶均經營成本而言，中高端客戶雖然高于大眾客戶，但投入產出更高，也理應擺在優先位置。
這并不意味著可以忽視大眾客群。長期看，中高端客群主要來源于大眾客群的提升和輸送，成熟零售銀行的客群呈金字塔結構，大眾客群作為底層決定了金字塔的體量。此外，大眾客群的“長尾效應”日益顯現，具有經營潛力。
因戶數多、戶均產出少，將大眾客戶和中高端客戶一樣，由客戶經理分戶管戶，投入產出必然不合算；但隨著金融科技的廣泛運用，借鑒互聯網公司長尾客戶經營模式，大眾客群有望成為新的業務與盈利增長點。無論如何，大眾客群的規模必須足夠大，否則，幾乎沒有什么價值。
如何迅速擴大客戶規模？以下是一些行之有效的方法：
01 公私聯動
利用公司客戶包括政府資源拓展代發，是獲客的首選方式，不僅見效較快，而且客戶潛質較好。
代發競爭日趨激烈，可由易到難，從人數少、金額小、頻次少的代發入手，逐步突破優質企事業單位代發。為此，應對分支行管理者及公司客戶經理明確考核與激勵機制，調動公司條線的積極性，并實施嚴密的過程管理，使之成為真正的“一把手工程”。同時，零售條線應精心打磨代發客戶服務與經營體系，給公司條線提供有力的競爭利器，給企業一個選擇本銀行代發的有說服力的理由。
02 全員營銷
這是初期獲取中高端客戶的必要與主要方式，旨在充分利用銀行員工的人脈資源，盡快營銷“緣故”客戶。
關鍵是各級管理者尤其是各級一把手帶頭，重點拓展私人銀行級的高端客戶，以此帶動全員積極行動。應建立相應的激勵機制，獎金有吸引力并兌現到個人；任務分配可到人，但考核評價則宜到機構、不宜到個人，畢竟銀行實行專業化分工，獲客并不是非零售崗位員工的分內事。
主管業務部門應做好產品、話術、流程、服務等輔助支持，并做好過程管理，如定期統計和通報數據、萃取和推廣最佳實踐案例、召開專門動員督導會議、營造“一把手工程”氛圍等。
03 市場外拓
依賴公私聯動或全員營銷獲客，3年之后可能難以持續，容易引發抱怨，陷入疲態。
因此，在舉全行之力獲客的同時，應重視培育零售條線自身獲客能力，力爭3年內新獲客占比提升至50%以上。首先組織“店周拓客”工程，由網點行長負責，帶領零售及運營條線員工，對網點周邊的潛力客戶網格化營銷。
同時組建專職外拓團隊，由營銷能力強的管理者牽頭、正式員工協助、外包員工為主，在分行或旗艦支行層面集中展業，嚴管理、高激勵，整合客戶與人脈資源，以優質代發為目標實戰成長。
04 鏈式輸送
中高端客群增長最終主要靠存量客戶逐個層級提升，形成從大眾客戶到私人銀行客戶的輸送鏈條。
這需要將客戶提級作為財富客戶經理的首要任務，有效組織推動。應明確每個客戶經理年度、季度、月度客戶提級、流失與上送目標，定期嚴加考核，作為決定其職級評定、調節其績效獎金的重要依據。
應加強對客戶經理的過程管理與持續賦能，如下發潛在客戶名單，精選產品策略與話術，追蹤營銷動作與效果，分享最佳實踐等。對分支行的財富管理業務考核，也應將客戶輸送作為重點指標之一。
05 客戶轉介
MGM（客戶轉介客戶）是成功率較高的一種獲客方式，在營銷新客戶時，老客戶的認同和現身說法，最有說服力。
應引導分支行和隊伍重視并開展MGM，使之成為重要獲客來源。
一是做好存量客戶的深度經營，提升老客戶滿意度，密切與老客戶的關系，創造MGM的基本條件；
二是設計MGM專項營銷活動、獎勵政策，開發相應系統方便客戶轉介及獎勵發放，激發老客戶轉介新客戶的動力；
三是對客戶經理系統培訓，使其掌握MGM的基本策略與流程話術，通過系統和網點負責人進行日常督導，使其養成營銷習慣。
06 廳堂攔截
隨著線上渠道與應用的迅速普及，網點到店客戶越來越少，適當收縮網點，不失為可行的選擇。
但總體上看，中小銀行對網點的依賴并沒有同步減少，尚未出現國外銀行大規模撤并網點的趨勢，仍需盡力發揮網點陣地營銷作用。應精心設計網點空間、環境、活動與服務，設法吸引客戶到店，做好面對面營銷。
大堂經理與柜面員工是廳堂營銷主力，應明確崗位協同、業績分配及考核激勵機制，做好話術尤其是一句話營銷演練。網點行長應深入研究到店客群特點與需求，探索實踐合適的廳堂營銷策略，不斷提升聯動效率與營銷業績。
07 異業聯盟
與優質客戶集中的異業平臺合作，是破解獲客尤其是高端客戶獲客瓶頸的有效途徑。
商會協會、高端醫美、大型商場、品牌連鎖、高級俱樂部等，都可結成雙向獲客聯盟。關鍵在于抓住“三點”：
一是抓住合作雙方利益共同點，設計分享收益的雙贏機制，以激勵雙方共享客戶資源，把蛋糕做大；
二是抓住易于挖掘的客戶需求點，設計“鉤子型”產品、服務與活動，以吸引客戶關注及參與，避免捆綁銷售；
三是抓住既有場景下營銷切入點，設計觸達、銷售、售后一體化的端到端流程，以提高營銷覆蓋面及成功率，降低漏斗損耗。
08 線上引流
銀行從互聯網引流曾火爆一時，隨著互聯網經濟步入下半場，應理性對待“流量”模式。
一則隨著所謂“互聯網原住民”成長為銀行重要客群，線上引流與經營客戶是大勢所趨，銀行應該緊跟潮流，不能落伍于時代；
二則借助強勢互聯網平臺引流，逐利性客戶居多，條件又比較苛刻，如缺乏有效的變現途徑，應慎重合作，否則得不償失；
三則原有獲客渠道的線上化是重點，應仔細研究其目標客群、營銷流程及關鍵成功要素，按照互聯網營銷規律加以改造，合理設置客戶旅程與營銷賣點，改善客戶體驗。
必須同步提升客戶經營能力。
客戶經營最終決定客戶對銀行的價值，而且與獲客密不可分。不能經營好客戶，獲客就沒有意義；經營好了客戶，則能反過來促進獲客。
客戶經營能力涉及面頗廣，零售轉型十大邏輯可以說都有涉及，或者說都以此為根本目的。首當其沖的是客戶經營體系的設計，關鍵在客戶分層、分戶管戶、集中經營三個環節。
01 客戶分層
不同客群的特點與需求不同，越高端差異越明顯。對客戶合理分層，匹配相應的隊伍、產品、渠道與服務，是改善客戶體驗和客均貢獻的必由之路。一般都按照AUM劃分，分為5萬以下、5萬-50萬、50萬-500萬、500萬-1000萬、1000萬-5000萬、5000萬以上等層級。中小銀行零售轉型之初，中高端客戶的數量與質量差距較大，可以適當簡化層級。
02 分戶管戶
由專職的財富客戶經理對中高端客戶分戶管戶，是零售轉型的必要條件。這不僅是實現對客戶一對一服務的必然要求，更是改善隊伍管理與經營效益的必然要求。
客戶數量與質量從根本上決定著客戶經理的產出，分給客戶經理的客戶就像分給農民的土地，如果差別過大，產出必定懸殊，不利于整個隊伍的管理與成長。此外，客戶資源多的客戶經理，趨于“廣種薄收”，產出可能較高，但AUM的回報率可能并不高，實際上降低了對銀行的整體價值貢獻。
受人力資源制約，不少中小銀行實行兼職管戶及跨層級管戶，這與零售轉型背道而馳。應按照基本的管戶標準增配人員：一個客戶經理，50萬以下客戶管1500戶左右，50-500萬客戶管500戶左右，500萬以上管戶200戶左右。有的客戶經理可管的客戶數可能不夠，則可適當分配一些下層級客戶，但也應有上限規定。
分戶管戶之后，最重要的是讓客戶經理轉變經營觀念與行為。原來不嚴格分戶管戶，客戶經理營銷客戶更趨向于“碰運氣”、“薅羊毛”，不愿精耕細作，不利于實現客戶與銀行價值最大化。應讓客戶經理樹立長期服務和經營客戶的觀念，首先下功夫做好客戶的關系營銷，即在分戶管戶范圍內，將生客變熟客，將熟客變朋友。
不少管理者及客戶經理有一個模糊認識，認為專業營銷包打天下，關系營銷無關緊要。實際上，這是在為不愿脫離過去只需圍繞少量熟悉客戶轉的舒適區，不愿面向大量陌生客戶開展更有壓力的關系營銷找借口，對隊伍和業績的成長是有害的?！白錾庀冉慌笥选钡娜f能營銷法則，同樣適應于銀行業，關系營銷和專業營銷同樣重要，而且越是在專業營銷能力薄弱階段，越是要靠關系營銷來彌補。
因此，應通過有效管理與教育引導，讓客戶經理充分認識到關系營銷的意義，并艱苦細致、持之以恒地踐行，通過1、2年的努力，力爭熟客類客戶超過300個、朋友類客戶超過100個。
03 集中經營
對高端客戶集中經營，是零售轉型十分重要的舉措。標桿銀行都將高端客戶集中到財私中心（財富中心與私人銀行中心）經營，盈利貢獻超過40%，明顯高于那些財私中心主要輔助網點經營而非直接經營的銀行。網點的環境與條件有限，客戶經理素質參差不齊，日常工作內容繁雜，因此，網點分散經營高端客戶，不利于提高客戶體驗和經營成效。應建設高品位財私中心，招聘高素質客戶經理，將高端客戶集中起來服務與經營。集中率可逐步提高，如第一年50%左右，第二年70%左右，第三年90%左右。
網點不愿意輸送高端客戶，是需要解決的難點問題。一方面，應講清道理：客戶是銀行的客戶，不是哪一個人的客戶，誰有權力將客戶資源私有化？如果離開了銀行，以個人名義，誰能營銷來客戶？高端客戶集中經營，對客戶和銀行都有利，誰有理由不執行？另一方面，應設計好利益分配機制，高端客戶所有業績可以雙算給網點，個人計價的績效在一定期限內可以按一定比例分配給原有的客戶經理或營銷人員。
二，服務為上
提升服務水平是零售轉型的長久之計。
零售轉型初期，中小銀行獲取和經營客戶，主要靠高收益產品。收益與風險匹配，高收益意味著高風險?？蛻舻玫礁呤找?，理應承擔高風險，但實際上追求零風險，仍預期銀行剛性兌付；銀行開發高收益產品，本應配置高風險資產，但顧慮自身信譽，不能提高風險偏好。這樣，客戶希望高收益而不愿承擔高風險，銀行希望低風險但不得不給出高收益，結果只能是銀行讓渡收益。隨著同業競爭和優質資產荒加劇，銀行低風險的愿望事實上漸行漸遠，被動走向高風險、低盈利的困境。這與零售本身所具備的低風險、高盈利的潛力是背離的，長此以往，銀行不會成于轉型，而會毀于轉型。
走出困境的長遠出路，是從高收益產品依賴轉向優質服務支撐。一家銀行，擁有比同業更好的服務口碑，不僅能獲取更多的客戶，而且能創造更多的收益——同樣收益率的產品可以銷售更多，收益率略低也能銷售出去。
銀行服務是整合各種資源，通過各支隊伍，借助各種渠道，將各種產品提供給客戶的過程。廣義看，銀行被稱為服務業，所有經營管理行為都可稱之為服務。狹義看，服務是指面向客戶的信息交流及產品交付行為，涉及服務渠道、服務隊伍、服務管理以及產品與增值服務等諸多要素。這些要素既與服務相關，又與營銷相關，這里探討服務，針對的是其中關系客戶體驗的部分；產品與增值服務更多偏重營銷性質，故不納入探討之列。這樣，零售轉型抓服務，應重點圍繞服務渠道、服務隊伍及服務管理三要素。
服務渠道
客戶對銀行的第一印象來自于渠道，改善服務應先升級渠道。主要是物理網點、手機銀行和遠程銀行，微信銀行、個人網銀只能作為輔助，離行式設備則正在被裁撤。
01 物理網點升級
● 網點布局“小而密”，除少量旗艦網點之外，減少網點面積，選擇客群潛力大的區域多設立小型網點。
● 網點分區“私密化”，順應網點由交易向銷售轉型的大趨勢，最大程度減少現金柜臺，重點突出財富管理，設置私密服務區域及客戶活動空間。
● 網點運營“科技化”，著眼O2O(線上到線下)無縫銜接，增加先進科技設備，優化客戶動線與分流引導，提高設備使用率和柜面替代率。
● 網點細節“人性化”，從網點設計裝修開始把關，確保執行統一的VI規范，在軟裝、用品等細微之處體現客戶關懷。
● 網點維護“常態化”，定期與不定期檢查，確保硬件環境的一致與整潔，防止“臟亂差”。
02 手機銀行升級
手機銀行日益成為銀行服務客戶的主渠道，應學習互聯網客戶體驗管理理念與方法，從方便客戶角度，運用先進金融科技，不斷創新迭代手機銀行版本，提高客戶滿意度和使用率。提高客戶的手機銀行覆蓋率，組織有創意的營銷活動，提升MAU（月活），并促進MAU向AUM轉化，避免片面追求MAU導致客戶逐利化。完善手機銀行支付功能，構建支付服務場景和商戶生態圈，助力各層級機構線上經營客戶，C端支付則打通或依托三方支付。合理規劃手機銀行與信用卡APP，資源允許可分開運營，小銀行則宜合二為一。實時監測客戶體驗，針對客戶旅程斷點、痛點、槽點，及時予以改進。
03 遠程銀行升級
保證坐席服務人員的數量與素質，實行專業化、人性化管理，合理考核激勵，提高處理客戶咨詢與投訴的效率和質量。健全遠程銀行業務辦理功能，在控制風險的前提下，覆蓋盡可能多的柜面業務，并不斷迭代系統和流程，最大限度便利客戶。運用人工智能、大數據等金融科技，借鑒客戶喜聞樂見的視頻直播等模式，創新服務客戶方式，以更少的人力服務更多的客戶，給客戶更好的體驗。
服務隊伍
銀行服務的決定性因素是人，客戶體驗和滿意度的最大來源，在于客戶服務隊伍。打造優質服務金字招牌，渠道、產品、活動、場景、生態等方面短板，往往一時難以補齊，應選擇隊伍作為突破口，從外到內提升隊伍服務客戶水平。
01 提升氣質
銀行直接面對客戶的員工，“先天形象”應有一定要求，在招聘時適當把關，但更應注重“后天氣質”。應分崗位制定儀容儀表與服務行為規范，通過有效培訓、監測、考核及日常督促，確保員工以良好形象氣質展現在客戶面前，并始終保持熱情親和、周到細致、尊貴私密的服務，讓客戶感覺賓至如歸、如沐春風。
02 提升技能
客戶對服務的感知，首先是網點的環境面貌與員工的意識態度，但最后還是離不開業務。應梳理各崗位員工服務客戶的基本知識與技能，選用好的老師和課程，建設模擬作業系統，持續組織崗前培訓及在崗訓練，并通過“比武”、“抽查”、“考評”等手段，督促員工學習訓練，提高辦理業務的效率與準確率，減少低級差錯。
03 提升精神
一線員工需要天天面對數量眾多、個性迥異的客戶，時時承受業務差錯與客戶投訴的巨大壓力，容易出現服務疲勞，沒有精神力量支撐，單靠考核檢查，難以持續。應對員工反復宣傳教育銀行的服務理念，讓員工全員知曉并發自內心認同，形成強大精神動力對抗服務疲勞，并不斷追求服務的高境界，從讓客戶滿意到讓客戶驚喜再到讓客戶感動。
服務管理
銀行服務面廣點多，如管理不到位，無法保證服務品質?！斑\動式”抓服務管理，短期能見效，長期不可靠，必須體系化推進。有必要在總分行設立專門機構，至少專門崗位，構建八大體系：
01 服務標準體系
許多中小銀行只有一個通用服務標準，明確著裝、妝容、舉止、迎送等要求，而服務遠不止于此，貫穿客戶來客戶去的全過程。應細分大堂經理、柜員、理財經理等所有服務崗位，針對整個服務流程，分別制定服務標準，原有基本服務規范納入其中。
02 服務培訓體系
依據服務標準開展服務崗位全員培訓，從服務標準最佳實踐員工中選拔老師，分總分支三級，配套考核激勵。順應年輕人喜好，運用動漫、短視頻等方式，解讀和示范服務標準。外請酒店、航空等行業服務標桿老師授課，跨界學習先進服務理念與做法。
03 服務考核體系
在涵蓋消費者權益保護監管要求基礎上，制定服務質量評價指標體系，納入總行對分行、分行對支行的績效考核；如可分配的權重或分數過少，可采用倒扣分方式?？己私Y果應與分支行績效獎金掛鉤，并實行機構評優一票否決。
04 服務監測體系
依據服務質量評價指標，列出現場檢查清單，聘請三方公司組織神秘客戶調查，注意防止內外串通，確保數據真實有效?？傂邪醇?、分行按月內部開展抽查，采用現場與非現場相結合、分支行間交叉派人等方式，緩解人手不足困難。
05 投訴管理體系
實行量化管理，采用客戶投訴48小時響應率、5個工作日結案率兩個指標，慎用投訴發生率指標，因數據太小且容易誘發造假。投訴問責應避免過度，力求合情合理：對確有過錯的員工給予必要懲處，對沒有過錯的員工免于處罰，對受委屈的員工加以心理疏導。優化投訴處理流程，對員工現場平息客戶投訴給予禮品等支持，對涉及環節多的投訴，縱向從網點到支行、分行、總行，橫向跨相關管理部門，清晰界定各方職責要求及會商協調機制。暢通投訴渠道，遠程銀行、手機銀行、官網、微信公眾號及網點現場等，都應方便客戶投訴。
06 服務改進體系
建立總行、分行服務評審會制度，至少按季召開會議，基于服務監測以及客戶投訴，梳理客戶之聲，研究部署改進舉措，同時推廣先進單位或個人在服務與服務管理方面的經驗。網點應將服務納入晨夕會重要內容，點評問題，督促整改，分享好的做法。健全消費者權益保護機制，明確涉及事項以及事前事中事后各環節控制要點，認真落實。
07 服務知識體系
系統梳理各崗位客戶服務專業知識，用于員工學習培訓，督促員工熟練掌握。利用內部通訊工具、微信群等信息平臺，及時給員工提供服務相關動態資訊。開發知識管理系統，整理各種服務場景下的常見問題及應對流程、話術，供員工線上即時調用。
08 服務文化體系
確立高于消費者權益保護的服務價值觀，表述注意接地氣、力戒假大空。各級管理者應將服務擺在頭等重要位置，不厭其煩宣導服務價值觀，并言行一致、以身作則。制定服務榮譽體系，隆重表彰服務先進機構與個人，并廣泛宣傳，現身說法。組織具有儀式感的內部外部活動，不斷強化全行上下對服務的高度重視與莊嚴承諾。
三，AUM為綱
零售轉型應以迅速做大AUM作為綱領。
AUM短期內實現大幅增長，必然以新客戶、新資金為支撐，即大量獲取新客戶，大量提升老客戶，大量轉入他行資金。銀行經營的本質是“錢生錢”，正如資產業務能帶來收入，AUM也能帶來收入，前者以利息收入為主，后者以中間業務收入為主——不計儲蓄內部計價收入。因此，AUM綜合反映零售的規模與效益，零售轉型千頭萬緒，抓住AUM就能理出頭緒。
如何盡快盡量做大AUM？
從AUM構成看，包括儲蓄、理財以及基金、保險、信托、貴金屬等代銷業務。
其中，儲蓄的市場競爭格局不太容易打破，三、五年內不太可能倍增、幾倍增；基金、保險銷售難度大，隊伍能力提升需要時間，信托在嚴監管之下供給幾乎停頓，這些業務都一時較難上量。
因此，如果主要依靠儲蓄及代銷，AUM難以快速擴張，剩下的選項只能是理財。
理財能否擔當AUM尖兵的重任？能。
一方面，理財定價銀行可以自主，客戶端收益率顯著高于儲蓄，且中小銀行的理財收益率普遍高于國有行、股份制行，競爭優勢明顯。
另一方面，理財作為表外業務，底層資產主要依托全國證券市場，不受資本和信貸約束，銀行端的收益亦有保障，規模擴張空間足夠大。
怎樣實現理財的跨越式發展？
關鍵在過好“三關”：
01 儲蓄關
許多中小銀行對全力發展理財猶豫不決，根源在于擔心沖擊儲蓄。眾所周知，中小銀行對儲蓄的依賴度通常都很高，凡是對儲蓄有影響的決策必然三思。實踐證明，零售轉型大約一年后，理財對儲蓄的沖擊即不足為慮，反而開始拉動儲蓄增長?；仡櫼恍藯U行的零售轉型歷史，也曾因為同樣的顧慮，最初對大做理財舉棋不定，做起來之后才發現，還不足一年時間，儲蓄不降反增。
個中道理并不復雜：
其一，用理財去競爭儲蓄，具有降維效應，能大量吸引行外資金，而理財資金至少10%，可通過主動設計產品銜接期限，月末季末年末轉化為存款。
其二，客戶經理借助理財業務，給客戶創造更多收益，能密切客戶關系，掌握客戶資金狀況，進而增加營銷儲蓄的機會。
當然，理財利好儲蓄有一個前提條件，即理財增量需大于儲蓄增量，如達到2倍以上，效果應當相當明顯。反之，理財增量小于儲蓄增量，理財沖擊儲蓄的擔憂可能成為現實。其原因在于：理財多增，必須行外吸金；理財少增，必然行內倒手。
依靠理財不僅能迅速做大AUM，而且相比硬拼儲蓄，效益上不可同日而語。儲蓄想超常增長，就不得不和同業拼利率或費用，效益不大甚至虧損。而理財帶來的儲蓄是最有價值的活期存款，理財帶來的收入是最有價值的財富中收。
絕大多數中小銀行，AUM絕大部分為儲蓄，占比一般高達90%以上，而標桿行低至30%以下。正因為儲蓄比重懸殊，這些中小銀行的AUM收益率，與標桿行相比有天壤之別。這表明，只有AUM總量大增，理財占比提高，儲蓄占比下降，才能達到零售規模、效益雙升的良性循環。這是零售轉型的必由之路。
踐行“AUM為綱”的新邏輯，在計劃與考核上應統籌兼顧理財和儲蓄。轉型之初，不宜追求儲蓄高增長，否則，影響突破理財的力量與效果。當然，如沒有特殊因素，也不必調低儲蓄的正常增速。理財高速增長、儲蓄正常增長，可以也應該同步做到。
到底怎么抓儲蓄？中小銀行對此都有比較成熟的套路，如分指標、給費用、給獎金、給榮譽、發通報、嚴考核、嚴督導、搞競賽、搞活動、送禮品等等。這些打法歷經多年，行之有效，應該延續和完善。但在零售轉型中，同時還要跳出儲蓄抓儲蓄，這涉及前面已經提到和后面將要提到的多方面舉措，如工資代發、廳堂攔截、理財銜接、結算沉淀、資產配置、交叉銷售等等。
這些“詩外功夫”，并不直奔儲蓄，但逐漸形成儲蓄新的增長點，直至“反客為主”，成為抓儲蓄的主要方式。
02 產品關
零售轉型最初階段，實現理財倍增、幾倍增的高目標，不得不依靠高收益產品。標桿行歷史上走的都是這條路，可以說概莫能外。
當前，理財市場已趨于成熟，中小銀行作為后來者，有效的競爭武器只能是高收益產品。中小銀行不具備其他優勢，客戶是否從他行轉來資金，最主要的考量是收益率，收益率不高不行，至少對新客戶、新資金。
前面講到，零售轉型的長久之計在于提升服務水平，不能長期靠高收益理財產品。標桿行在零售轉型成功之后，依靠優質服務以及品牌、隊伍等優勢，逐步擺脫高收益產品依賴，理財業務獲得溢價。然而，這些領先銀行的溢價也是有限度的，大約在15BP左右；針對特定客群或時段，還會利用高收益產品突擊。
綜上，對高收益理財產品應全面認識：最初離不開，最后要離開。用一個不太恰當的比喻，這就像藥，雖說“是藥三分毒”，但為了治病，不得不服，等病好了，不能再服，否則，有害無益。如果將零售轉型當作治病，那高收益理財產品就是治病的藥。
如何保證高收益率理財產品的充足供應？
需要強大的資管業務做后盾。對中小銀行的資管而言，既要理財產品收益率高，又要控制好風險，難度確實很高，但為了零售轉型順利推進，不得不走出一條“藝高人膽大”的心跳之路。在資管新規之下，如今不可能復制標桿行過去非標資產、資金池、期限錯配的業務模式，只能主要靠標準資產開路。
為達到較高的投資收益率，應在債券與權益市場，發掘收益較高、風險可控的結構性機會；限額開展委外業務，精選優質管理機構，加強定期監控與評估，及時淘汰表現不佳者；挖掘本地業務與客戶潛力，如利用對本地企業的授信關系及深入了解，配置處于價值洼地的企業債，或將具備發債條件的企業存量信貸轉為債券持有。
為應對身不由己的高風險壓力，應牢記風險管理是資管和理財業務的生命線，構建全面風險管理體系：
● 管控體制雙線化，實行風險負責人委派制，雙線匯報、雙線考核。
● 關鍵環節制度化，完善和落實業務準入標準、分級分類審批、資產質量定期評估、風險預警與處置等制度。
● 前中后臺獨立化，相互制約、相互協同。
● 業務運營線上化，盡量采用技術手段防控風險。
● 資金投向組合化，基于高水平投研分散風險。
● 激勵機制雙向化，正向激勵適度、負向激勵有力。
依托理財子公司，能大大拓展資管業務空間，應積極爭取設立。當然，在監管嚴格審批的環境下，也應做好不能設立理財子公司，而且銀行資管規模不新增甚至要求壓降的最壞準備。只能未雨綢繆，主動與基金、證券、信托公司及其他銀行的理財子公司探討或開展合作，謀劃在最壞情況下，如何通過其中的合作伙伴保障有競爭力產品的供應，從而保持零售轉型的連續性。
當前，銀行之間相互代銷理財產品方興未艾。對中小銀行來說，他行理財產品不足以成為主要的產品來源，原因是收益率難以達到要求。但仍可作為理財產品的輔助來源，如引進本行期限、收益率斷檔的品種，補齊產品線；利用他行理財子公司產品可線上做風險測評的優勢，擴大新客首次銷售。
03 營銷關
剛開始推動理財業務，一般會遇到財富隊伍吐槽：客戶只相信儲蓄，不要理財。這是實施“AUM為綱”的新邏輯不得不跨越的關口。思想是行動的指南，首先應轉變隊伍的思想觀念。
需要反復講清楚這樣的道理：
正因為客戶“不要”，我們才有機會，否則，客戶不早在其他銀行買了嗎？哪輪得到我們！
正因為客戶“不要”，我們才有價值，否則，在網上賣不就行了嗎？哪還需要養一支隊伍！
正因為客戶“不要”，我們才有成長，否則，我們還用提升營銷能力嗎？哪能鍛煉出營銷高手！
將客戶開始“不要”的東西，通過挖掘其需求賣給他，這才叫營銷，這才是營銷隊伍該做的事！
觀念打通之后，還需要賦能。應整理有效的銷售流程及話術，組織培訓，人人通關，并由管理者督促實踐?？蓞⒖嫉牧鞒倘缦拢?/p>
1、給客戶對比理財與儲蓄收益。
2、用數據和事實證明本銀行的安全性。
3、展示自己或客戶購買的真實情況。
4、邀請客戶小額購買作為嘗試。
5、對萬一出現損失說明預案。
6、扣款前及期滿到賬后電話告知。
照此步驟，匹配相應話術，銷售成功率即能較快上升。
發展理財業務初期，還需對員工個人給予必要的激勵。應設計有吸引力的銷售計價，讓員工銷售理財能明顯增加收入。理財銷售計價，開始可以基于銷量，清晰可見，有利于調動積極性，當有了大批循環到期資金后，可調整基于增量計價；同時區分理財產品期限，期限長則計價高。計價如一味針對銷量、不分期限，容易誘發倒騰存量的短期逐利行為，不利于理財和資管業務發展。
常態化銷售能力與習慣形成前，應組織階段性理財營銷戰役。設定有挑戰性的“夢想目標”，分解到日、周、月，利用微信群與會議密切督導機構和個人，營造比學趕幫超的氛圍。萃取最佳實踐案例，組織員工向榜樣學習，提高營銷動力與技能。
理財產品正在凈值化轉型，應相應做好銷售轉型。
第一，開展員工教育，澄清轉型的必要性及規劃，對比原來的封閉式產品，梳理開放式產品銷售難點，匹配簡明話術，組織財富隊伍全員培訓、演練、通關。
第二，加強投資者教育，引導客戶理解凈值化轉型的真正內涵，并接受一定程度的產品凈值波動。
第三，重視品牌塑造，構建理財品牌體系，制作生動的視頻與圖文宣傳物料，利用自媒體和大眾媒體廣泛傳播。
第四，力求產品優勢，在合規前提下，持續保持產品收益率對標領先，認識到收益率滑坡是中小銀行零售轉型不能承受之重。
攻克了以上“三關”，可望一年之后，資管的規模、質量、效益均衡發展，隊伍的理財營銷能力明顯提升，理財的銷量及保有量躍上新臺階。這樣，零售轉型就開始步入AUM為綱的新邏輯軌道。
